Саммари книги «PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь»

В ноябре 1994 года Стив Джобс рассказал Лоуренсу Леви – предпринимателю и бизнес-консультанту – о начинающей компании Pixar и предложил стать ее финансовым директором. На тот момент Pixar была неизвестной компанией с мрачной финансовой ситуацией и без настоящего бизнес-плана. Счета оплачивались из личного кармана Джобса. Получается, что Лоуренса звали в компанию без прибыли, без наличных денег, без резервов.

Pixar занималась созданием историй и контента и готовила к прокату свой первый полнометражный фильм «История игрушек». Именно просмотр нескольких минут этого мультфильма заставил Лоуренса дать Джобсу положительный ответ. Чем же его зацепили эти несколько минут? А тем, что неоконченная «История игрушек» была результатом творческого и технического мастерства такого уровня, каких прежде нельзя было и вообразить. Это была редкая смесь технологической и творческой сторон кинопроизводства. Невероятная картинка и глубокий сюжет. Было видно, что над проектом работала команда увлеченных и творческих людей, создающих продукт вне времени.

Однако в профессиональном плане Pixar оставался загадкой. В нем было много прекрасных вещей, но еще больше было тревожных сигналов. Несмотря на крутую команду, компанию необходимо было привести к коммерческому успеху, а это требовало чуть больше, чем просмотра нескольких минут прекрасного мультфильма. От Лоуренса как от финансового директора требовалось найти эту самую точку роста, которая превратила бы Pixar в прибыльный бизнес. В конце концов Лоуренс Леви согласился стать финансовым директором.

Первое время в Pixar Лоуренс только и делал, что ходил везде за руководителями и молча наблюдал за работой, останавливался и разговаривал со случайными сотрудниками компании: спрашивал, чем они занимаются. Сразу стало ясно, что деятельность компании – компьютерная анимация – невероятно сложный процесс. При всей нелегкой специфике Pixar не оказывала на рынок никакого влияния. Это необходимо было изменить.

Итак, Pixar осуществляла несколько направлений деятельности:

• RenderMan

Программа для передачи цвета, тени и света в анимации, как на фото или кинокадре. В своей сфере RenderMan имел прекрасную репутацию и приносил какие-то деньги компании: в хороший год доход составлял 3 миллиона долларов, и для компании это были большие деньги. Но сам продукт был довольно специфическим, и покупателей на него было недостаточно. RenderMan мог быть обладающим премией Киноакадемии лидером рынка, но с точки зрения стратегии оставаться не бизнесом, а отвлекающим фактором. Получалось так, что над RenderMan работали лучшие инженеры, но свой потенциал они тратили на службу поддержки клиентов, при этом компания не росла.

Пришлось принимать сложное решение в приоритетах проектах компании: продолжать использовать RenderMan внутри Pixar и отказаться от серьезных усилий, которые Pixar тратит на продажу RenderMan и поддержку покупателей.

• Анимированные ролики

Поступления от коммерческих роликов были небольшими, а прибыль почти нулевой. Подразделение должно было вырасти в разы и стать гораздо более прибыльным, чтобы вносить серьезный вклад в общий доход, что было почти невозможно. Специалисты Pixar использовали свой талант и энтузиазм, но это вело в никуда. У маленькой группы талантливых людей было занятие, но как стратегия роста компании анимированные ролики были еще одним тупиком.