Общение с трудными людьми - Манфред Кетс де Врис, Марк Герзон

Общение с трудными людьми

Страниц

20

Год

2020

В современном рабочем окружении мы часто сталкиваемся с конфликтами, спешкой и тревогой, которые могут вызывать напряжение и давление. Приходится участвовать в провокациях и словесных баталиях, что может серьезно повлиять на работу и эмоциональное состояние. Однако, специалисты Harvard Business Review разработали простые и эффективные методы, которые помогут нам выйти из сложных ситуаций.

Первым шагом является умение распознавать тревожные сигналы и быть готовым к возможным конфликтам. Это позволит нам подготовиться заранее и избежать неприятных ситуаций. Важно также научиться реально смотреть на происходящее, осознавая, что многие конфликты и тревоги являются не столь значимыми, какими они кажутся на первый взгляд.

Однако, если ситуация все же требует нашего вмешательства, необходимо научиться заступаться за себя. Важно научиться выражать свое мнение, отстаивать свои интересы и быть уверенным в себе. Это поможет создать более благоприятную рабочую среду и избежать накопления негативных эмоций.

Все предложенные специалистами Harvard Business Review методы основаны на личном опыте и многократной проверке и позволяют легко и эффективно разрешить сложности, с которыми мы сталкиваемся в рабочей среде. С их помощью мы сможем справиться с конфликтами, тревогами и провокациями, сохраняя внутренний покой и профессиональный прогресс.

Эта уникальная статья предлагает читателям уникальный подход к решению проблем, так как она впервые публикуется на русском языке. Надеемся, что она будет полезной и вдохновляющей для всех, кто желает улучшить рабочую среду и достичь успеха в профессиональной деятельности.

Читать бесплатно онлайн Общение с трудными людьми - Манфред Кетс де Врис, Марк Герзон

Издано с разрешения Harvard Business Review Press, a division of Harvard Business School Publishing Corporation


Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.


© 2018 Harvard Business School Publishing Corporation. Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia). Unauthorized duplication or distribution of this work constitutes copyright infringement.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2020

1. Для решения конфликта важно определить, горячий он или холодный. Марк Герзон

Конфликты – неотъемлемая часть профессиональной деятельности, и ни одному лидеру не удастся их избежать. Но прежде чем искать выход из напряженной ситуации, определите, горячий или холодный ваш конфликт. Уточнения ниже помогут правильно ответить на этот важный вопрос.

Участники горячего конфликта ведут себя эмоционально, говорят на повышенных тонах или даже кричат; проявляют физическую агрессию или угрожают другим; провоцируют собеседника словами или действиями; плохо контролируют себя и могут взорваться.


В холодном конфликте стороны (или хотя бы одна из них) подавляют эмоции или кажутся «неэмоциональными». Участники холодного конфликта бурчат себе под нос и поджимают губы; физически отстраняются, контролируют каждое свое движение; отворачиваются или иным образом стараются избежать контакта; говорят пассивно-агрессивным тоном или молчат; кажутся закрытыми, застывшими.

Ни горячий, ни холодный тип конфликта нельзя назвать конструктивным. Намного продуктивнее «теплые» конфликты – то есть ситуации, в которых стороны открыты для дискуссии. Отношения в них не доходят до враждебности и потому не успевают накалиться. Если вы попали в холодный конфликт, нужно постараться его «разогреть», а горячий разумно «остудить».

Разрешение конфликтов, как и приготовление пищи, требует оптимальной температуры. Перегреть – ситуация взорвется, гнев и открытая враждебность разрушат отношения, выгодных соглашений и плодотворного сотрудничества не получится. Если жара будет недостаточно, процесс застопорится, замрет из-за невысказанных эмоций и несформулированных проблем. Умело подбирая температурный режим, лидер должен привести к продуктивному конфликту.

За два десятка лет профессионального урегулирования конфликтов я попадал и в горячие, и в холодные ситуации. В компаниях, образовательных и религиозных учреждениях США, как я заметил, преобладают холодные конфликты. Общение с политиками и работа в проблемных зонах во всем мире в качестве специалиста ООН по урегулированию конфликтных ситуаций дали опыт в основном горячих конфликтов. Действия в этих ситуациях различаются, поэтому прежде всего нужно определиться, с чем мы имеем дело. Это утверждение справедливо для любой организации, любого учреждения. Поставив «диагноз», вы сможете прогнозировать динамику ситуации.

Тактика урегулирования горячего конфликта. Прежде чем участники горячего конфликта сойдутся в одном помещении, надо обговорить с ними основные правила поведения, чтобы исключить проявление взрывоопасных эмоций. К примеру, если конфликтуют два члена совета директоров, причем они уже успели разругаться и оскорбить друг друга, сформулируйте четкие правила

Вам может понравиться: