Отдел продаж по-самурайски

Предисловие

Бусидо́ (яп. 武士道 буси-до, «путь воина») – кодекс самурая, свод правил, рекомендаций и норм поведения истинного воина в обществе, в бою и наедине с собой, воинская мужская философия и мораль, уходящая корнями в глубокую древность.

(Википедия)

Основные принципы бусидо.

Основной идеей в бусидо были верность и покорность своему хозяину, с которым Самурай находился в отношениях покровительства и служения. Принцип верности выражался в беспрекословном выполнении приказов сюзерена, несмотря на то, что Самураю это могло стоить жизни. На уровне с верностью стоял принцип долга. И если возникал выбор между долгом и чувствами всегда должен был разрешаться в пользу долга.

Кроме этих принципов одним из ключевых требований Бусидо была личная храбрость и мужество Самурая. Мужество подобного рода было плодом физической закалки, психической уравновешенности и спокойного презрения к смерти. Однако Бусидо не признавало напрасный риск. Неразумная, бесцельная смерть считалась "собачьей смертью".

Немаловажным принципом Бусидо был принцип скромности, который воспитывался с подчиненного положения рядовых воинов. Они не имели права поднимать голову перед своим господином и смотреть ему в глаза. Самурай должен был быть скромным, обладать терпением и искоренять в себе такие чувства, как зависть и злорадство.

А теперь представьте на минуточку, что ваш отдел продаж будет состоять из воинов- Самураев. Ни у одного из них не возникает чувства зависти к вам и своему коллеге. Единственное, что им движет это сильное чувство верности и долга. Воин который не испытывает страх перед возникающими трудностями и готов умереть вместе вами, если что-то пойдет не так. Сложно? Тем более, когда речь идет об отделе продаж. Конечно, мы не сможем воспитать воина, если он этого не хочет. Правда, таких сотрудников мы и не будем у себя держать. Вся система, изложенная в этой книге, не строится на отборе лучших сотрудников, а строится на основе самых перспективных, из которых мы сделаем лучших профессионалов.

Эта система родилась у меня в 2014 году. В то время у меня был свой бизнес. Я с партнерами занимался продажей теплиц в 15 городах России. Перед тем, как открыть эти города, нам казалось, что у нас есть отличная работающая система, испытанная на 6 городах годом ранее. Мы долго гадали, стоит ли нам так резко масштабироваться? И все же приняли решение. На сегодняшний день я понимаю, что оно было ошибочно, но ни о чем не жалею, ведь она подарила мне основу знаний, которые легли в содержание этой книги.

Так как этот бизнес имеет ярко выраженную сезонность, то мы начали осуществлять свой план с января месяца 2015 года. Буквально за полтора месяца мы не только открыли 15 офисов в 15 городах России, но и набрали штат примерно из 40 человек. Десять человек сидели у нас в городе Казань, а остальных мы набирали дистанционно и собеседовали при помощи программы Skype. Шестеро из десяти сотрудников координировали работу регионов. У каждого в подчинении было 2-3 офиса продаж. Их основная задача была обучать и контролировать работу продавцов на точке продаж.

Первые два месяца все шло как будто гладко. Основная задача была повысить количество продаж в регионах. Но когда подошел период активного всплеска приобретения нашего товара, что-то пошло не так. Начали происходить все, какие только возможно, непредвиденные ситуации. То продавец в регионе не вышел в офис, оказалось, он ушел в запой, то начали пропадать деньги, некоторые из продавцов списались между регионами и начали нами манипулировать: либо мы им платим больше, либо они не выходят. Потом настал период, когда стали появляться клиенты, о которых мы не знали, а оказалось, что продавцы оформляли наши договоры, а продавали теплицы конкурентов. Кто-то продавал дороже, чем было указано у нас в прайсе, а разницу забирал себе. Однако это еще ничего в сравнении с теми, кто просто забрал у нас офис и не выходил на контакт. Последней каплей стало то, что центральный офис в Казани также начал разваливаться. Сначала ушел один, пропал просто, я и по сегодняшний день о нем ничего не знаю. Потом другой якобы заболел. В итоге из контролирующих менеджеров осталось всего трое.