Кодекс начальника. Практическое руководство по управлению людьми

Все права защищены. Ни одна часть данного издания не может быть воспроизведена или использована в какой-либо форме, включая электронную, фотокопирование, магнитную запись или какие-либо иные способы хранения и воспроизведения информации, без предварительного письменного разрешения правообладателя.

Издательство не несет ответственности за содержание дополнительных материалов, которые размещены по QR-кодам и ссылкам, предоставленным автором, а также за их достоверность, работоспособность и актуальность.

© Самольянов О., текст, 2024

© ООО «1000 бестселлеров», 2024

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2024

Принято считать, что мы живем в очень сложном мире. Цифровизация, искусственный интеллект, почти мгновенное распространение информации, сложность принятия решений – всё это, конечно, не упрощает жизнь тех, кто управляет людьми. Однако на самом деле риск совсем не в этом. Риск в том, что появилось большое количество систем, на которые можно опереться. И нам иногда кажется, что мы живем в слишком простом мире. Мы научились организовывать процессы таким образом, что они убирают личную ответственность за результат. А в реальности, как говорится в известной поговорке, у каждой неудачи есть имя, отчество и фамилия.

Вот, например, в начале 2000-х я сотрудничал с консалтинговой компанией из США. По мнению коллег из этой компании, атака террористов на башни-близнецы в Нью-Йорке в 2001 году и последовавший за ней экономический кризис разделили историю американской экономики на до и после. До – это когда топ-менеджеры крупнейших американских компаний считали себя правильными людьми на правильных местах. И наслаждались статусом и благосостоянием. После – это когда многие из них внезапно осознали, что в критической ситуации они просто не знают, что делать.

Еще один пример. Несколько лет назад я проводил стратегическую сессию для крупного совместного предприятия, директора которого были представителями двух корпораций: российской и зарубежной (международной). Зарубежные директора говорили, что не нужно принимать драматических, внезапных решений и переходить на «ручное управление». Потому что процессы отлажены, процессы проверены. И нужно придерживаться этих процессов для того, чтобы компания спокойно развивалась и двигалась вперед. Российские директора (во главе с генеральным) возражали, говоря, что «…раз процессы настолько замечательные, значит, у компании всё должно быть очень хорошо. Почему же тогда у нее всё так плохо?» – вопрошали они.

Безудержный рост крупных корпораций привел к осознанию, что классические иерархические схемы перестают работать: они оказываются слишком сложными, порождают излишнюю бюрократию и эффект «узкого горла», когда важные решения не принимаются из-за низкой пропускной способности одного из звеньев цепочки управления. В качестве альтернативы появились проектное управление и матричные способы организации работы. Цель была очень понятной: упростить структуру и всегда точно знать, кто отвечает за тот или иной продукт или территорию. Результат, к сожалению, часто получается обратным. Система породила конфликт между функциональными и проектными менеджерами. Некоторые из них успешно договариваются и вместе достигают результата. Другие стремятся переложить ответственность друг на друга, ссылаясь на урезанные полномочия и ресурсы. Такой подход поставил результат в зависимость от отношений между людьми, формально друг другу не подчиненными. Эта ситуация породила целую индустрию тренингов и курсов по «лидерству без полномочий», «навыкам влияния», «недирективному подходу к руководству» и другим подобным темам.