Адаптируйся или умирай! 21 атрибут адаптивной организации. Путеводитель по лучшим практикам успешных и жизнеспособных компаний

Мы можем сделать только одно: внимательно наблюдать, оставаться открытыми и готовыми двигаться вперед. Расставание с иллюзией, что мы можем предвидеть будущее, – великий раскрепощающий импульс. Все, что мы можем, – это научиться реагировать. Цель стратегии как раз и состоит в создании такой способности.

Джордж Браун, CEO BP

В середине 2010-х один издательский дом, наконец отчетливо осознав то, что оффлайн-пресса умирает и читательская аудитория перемещается в онлайн, оказался перед сложным вопросом: «Что же нам делать дальше?»

Идти ли также в онлайн? Или постепенно сворачиваться? А может, идти по какому-то третьему пути?

Поиск ответа на этот вопрос был долгим и мучительным. Высказывались очень разные точки зрения. Но, в итоге, ответ нашелся очень неожиданный.

После длительных баталий и груды сломанных копий издатели пришли к пониманию того, что нужно отвечать не на вопрос «Что нам дальше делать?», а на какие-то другие. Они привлекли консультанта для того, чтобы он помог им разобраться и найти оптимальное решение.

Консультант им предложил ответить на следующие два вопроса:

• Какие процессы для нас являются ключевыми и в каких областях, помимо издательского дела они актуальны?

• Какие ресурсы для нас являются ключевыми, в каких областях, помимо издательского дела они актуальны, и где могут стать уникальным ключевым фактором успеха?

Далее, группа топ-менеджеров и акционеров осмысляла ситуацию – и в итоге пришла к ответам, породившим неожиданное будущее.

Одним из ключевых оказался процесс формирования новостного контента. Но, сравнив себя с «монстрами» новостного онлайн-пространства, группа признала, что их издательский дом безнадёжно проигрывает тем в развитости механизмов высокочастотной генерации контента, чего безусловно требует область онлайн-новостей.

Следующей группой процессов стала печать и предшествующие ей процессы цепи поставок (планирование, закупка и поставка сырья). Они были специфичны для сферы печатных СМИ, которая умирала, а также для сферы изготовления полиграфии, где уже начинала доминировать новая бизнес-модель «типография у дома» (небольшие цифровые типографии рядом с потребителями, которые быстро и в небольших объемах изготавливают полиграфию – за скорость и небольшой тираж потребитель, как правило, готов платить больше).

Третьим же оказался процесс ежедневной быстрой развозки небольших партий периодики по огромному количеству точек. Он должен был быть действительно быстрым – то, что вышло из-под станка утром, к обеду уже лежало на прилавках (а иначе тираж не реализовать).

Задумавшись о том, где еще может быть актуальна тема срочной сложно-маршрутизированной доставки, группа увидела очень перспективный сегмент: доставка скоропортящихся продуктов питания.

Компания верно оценила, что с такими процессами в области логистики и огромным парком небольших юрких транспортных средств она может трансформироваться в логистическую компанию, которая предложит рынку уникальную услугу подобных доставок.

В данном случае, как говорится в известном анекдоте, «мыши стали ежами» – и теперь бизнес в таком трансформированном виде активно и успешно развивается.

Нужное решение пришло как реакция на уже свершившийся факт наступившего кризиса. А до этого много лет компания ютилась в «коконе» застывших представлений относительно окружающего мира и своих возможностей, в статус-кво, устраивавшем и акционеров, и менеджмент, и рядовых сотрудников. Такое положение было удобно всем, и никто не хотел нарушать устоявшийся порядок вещей.