Живые команды. Управление стрессом в проектах

Прочитав книгу Марины и Алексея, начинаешь жалеть, что у тебя ее не было раньше. В моменты, когда не ладилось взаимодействие в команде, когда набивались первые шишки в руководстве командами. Когда не было понимания, как вести себя в конфликтных ситуациях.

Владимир Смирнов,

директор департамента подготовки ресурсной базы

ООО «НОВАТЭК НТЦ», кандидат технических наук,

Kanban Coaching Professional

Высокая насыщенность книги как практическим материалом, так и системными знаниями делает ее абсолютно настольной для руководителя. Каждый может найти здесь массу идей для себя о том, как ему выстраивать отношения с командой и как строить вот эту самую гибкую, яркую, рабочую живую команду и использовать ее потенциал во всей той рабочей деятельности. Книга читается на одном дыхании.

Ирина Ратина,

архитектор образовательных программ, операционный директор Digital Академии, создатель проекта «Retail TECH»

Книга ценна тем, что она является ярчайшей иллюстрацией такой профессиональной ситуации, когда накопленный авторами практический опыт ведения тренингов, обучающих программ, семинаров, опыт работы с первыми лицами компаний дошел до той критической точки профессионализма, зрелости и наполненности, когда основной интенцией для профессионалов становится необходимость этот опыт передать другим, поделиться, установить контакт с теми специалистами, кому будет очень важен этот опыт. То есть выражение «писать надо только тогда, когда не можешь не писать» относится к авторам в полной мере: появление этой книги обоснованно и необходимо.

Алла Погодина,

заведующая кафедрой психологии управления факультета социальной психологии МГППУ, профессор, кандидат психологических наук

Руководителя звали Дмитрий, мы давно были знакомы. Компания у него была небольшая, всего 30 человек. Они производили и продавали строительные материалы.

Дмитрий по своей природе был предпринимателем, то есть создавал разные виды бизнесов на протяжении всей своей жизни. Какие-то из этих бизнесов становились успешными, и он продавал их. Какие-то не очень, и бизнес закрывался. Все дело в том, что ему не очень нравилось работать слишком долго в операционном бизнесе, он был человеком проектным, то есть тем, кто прекрасно себя чувствует в режиме стартапа, с напряжением всех сил и возможностей. А когда вызовы первого периода заканчивались, нужно было расширять бизнес, запускать новые цепочки производства, то есть управлять новыми командами, ему становилось скучно.

Но этот бизнес Диме нравился, и он хотел его сохранить для себя. Мы встретились за рюмкой чая, чтобы обсудить сложности, которые возникли у него на этом пути.

– Ну вот когда мы начинаем бизнес, все максимально заинтересованы, поскольку понимают, что работают на будущее и совершают какой-то прорыв. Ну и нас мало, человек 5–7. Да, мы ссоримся, мы спорим, но в целом приходим к какому-то совместному решению. Стрессуем, конечно, но, опять же, есть четкая цель, – рассуждал он. – А когда мы стабилизировались, запускаем новые направления и команды, которые первым делом начинают между собой ругаться, потом вроде бы договариваются, но в работе то и дело возникают конфликты. Потом люди напрягаются, перегорают, уходят, короче, мне не нравится.

– А ты про модель Брюса Такмана что-нибудь слышал?