Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Если вы не провели последние десять лет жизни на необитаемом острове, то, скорее всего, слышали о так называемых когнитивных искажениях. После выхода книги Даниэля Канемана «Думай медленно… решай быстро»[1], термины «сверхуверенность», «склонность к подтверждению», «искажение статус-кво», «эффект привязки» стали повсеместно звучать в офисах и кафе у бизнес-центров. Благодаря десятилетиям исследований в области когнитивной психологии и поведенческой экономики мы пришли к простой, но чрезвычайно важной мысли: делая выводы и принимая решения – что купить, как вложить деньги и так далее, – мы далеко не всегда действуем «рационально». По крайней мере, не в том узком значении, которое используется в экономической теории и подразумевает, что любое «рациональное» решение должно наилучшим образом отвечать заранее определенной цели.

Это справедливо и для решений, которые мы принимаем в нашей деловой жизни. Просто наберите в поисковике «когнитивные искажения в бизнесе», и вы прочитаете о том, что уже известно опытным менеджерам: когда руководители компаний принимают решения (в том числе стратегически важные), они думают и рассуждают совершенно не так, как советуют учебники по экономике и бизнесу.

Я убедился в этом лично задолго до того, как узнал о бихевиоризме[2], когда только-только устроился в McKin-sey&Company[3] на позицию бизнес-аналитика. Первым клиентом, с которым мне довелось работать, была европейская компания, чье руководство рассматривало крупную покупку бизнеса в Соединенных Штатах. В случае успешной сделки организация выросла бы более чем вдвое и стала международной группой компаний. Однако после нескольких месяцев исследований и анализа стало очевидно: покупка бессмысленна. Выгода, как в краткосрочной, так и в дальней перспективе, была весьма ограничена, а процесс слияния чрезвычайно сложным. Но главной проблемой были затраты: цена, которую пришлось бы заплатить за американский бизнес, была так высока, что не оставляла акционерам шансов на какую-либо прибыль от сделки.

Мы изложили все эти соображения исполнительному директору компании. Он признал, что ход мысли правильный и логичный, однако полностью отверг наш главный вывод, приведя совершенно неожиданный аргумент. Главная ошибка была в том, что мы моделировали цену покупки в американских долларах. Он же, рассуждая о сделке, переводил все цифры в валюту своей страны. Более того, он был твердо убежден, что курс доллара относительно этой валюты вскоре вырастет, а следовательно, выручка новой компании, деноминированная в долларах, будет значительно выше и перекроет расходы на приобретение. Он был так уверен в этом, что планировал финансировать сделку за счет кредита в европейской валюте.

Я не мог поверить своим ушам. Как все собравшиеся (не исключая и самого директора), я был уверен, что такое решение было финансовым эквивалентом совершения убийства, чтобы прикрыть кражу. Базовых знаний экономики достаточно, чтобы понимать, что директора компаний редко могут похвастаться знаниями и умениями валютных трейдеров, и акционеры нанимают руководителей не для того, чтобы те играли на курсах валют. А это была именно азартная игра: невозможно точно знать, как поведет себя курс любой валюты в будущем. Если доллар не вырастет, а наоборот, продолжит падение, сделка будет не просто неудачей, а катастрофой. Именно поэтому существует правило, что долларовые активы должны оцениваться (и финансироваться) в долларах.