Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей

© 2007 by John Wiley & Sons, Inc.

© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., 2008

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих как видеть картину в целом, так и оценивать ситуацию и тренды во всех ключевых областях деятельности.

Сейчас все уже научились измерять финансовые и бизнес-результаты с помощью такого набора базовых индикаторов, как ROI, RAROC, EVA, HOP/OP, рост доли рынка, акционерная стоимость, и тому подобных. Но как оценить степень удовлетворенности и лояльности клиентов, как понять, насколько эффективны отношения с партнерами, деловой средой, обществом, насколько продукты и услуги соответствуют ожиданиям потребителей, насколько эффективны и зрелы бизнес-процессы и системы управления, правильно ли выбраны каналы продаж, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и информационная среда и достаточно ли они качественны, надежны и результативны? Подобных вопросов масса. Как оценить эффективность управления финансами, издержками, рисками? Какие индикаторы наиболее точно и всесторонне покажут, насколько ключевые компетенции, системы управления и обмена знаниями и информацией соответствуют бизнесу? Что определяет согласованность человеческого и организационного капитала и стратегии? Как измерить стратегическое соответствие персонала, систем мотивации, подбора и развития работников, силу и зрелость деловой, организационной и корпоративной культуры?

Менеджмент на распутье. С одной стороны, возникает желание включить в ССП множество конкретных индикаторов и комплексных индексов, а с другой – существует опасность потерять перспективу и утонуть в деталях. С одной стороны, существуют понятные финансовые показатели, а с другой – есть необходимость выработать подход к измерению нематериальных (неосязаемых) активов. Где та грань, которая отделяет ключевые показатели от «неключевых» и от «непоказателей»? Ответить на эти и множество других вопросов, на мой взгляд, автору удалось. Важно прочитать эту книгу, не просто пробежав ее «по диагонали», а внимательно поработать «с карандашом», обсуждая материал с коллегами. Как опытный консультант и практик, Дэвид Парментер в доступной форме дает читателю четкие рекомендации и описывает шаги по выбору и применению KPI в организации. Он формулирует и раскрывает суть четырех базовых принципов, осознание и использование которых поможет избежать ложных шагов и ошибок. Я думаю, что наиболее важным из них является принцип согласования показателей со стратегией. Игнорирование или непонимание данной идеи, как правило, уводит всю систему показателей в сторону от достижения целевых стратегических ориентиров и воплощения стратегии в жизнь. Это приводит к отсутствию взаимной настроенности целей, людей, процессов, систем и стратегии. Такое состояние можно назвать «ловушка активности».

Парментер говорит о делении показателей на три вида – KRI, PI и KPI. Такой подход значительно облегчает выбор ключевых и стратегически важных индикаторов, помогает отделить их от производственных показателей. Богатая база данных, опубликованная автором, включает параметры из всех основных областей деятельности и упрощает создание собственной системы. Вы можете проанализировать данный набор и, исходя из приоритетов, выбрать те измерители, которые наиболее полно будут соответствовать стратегии, предприятию или конкретному структурному подразделению. Важно также понимать, что это далеко не полный перечень возможных индикаторов. Кроме того, на мой взгляд, в нем есть спорные параметры – так называемые непоказатели, то есть те, которые не могут быть включены в систему. Но, несомненно, это очень полезная база данных, дающая информацию к размышлению. При работе над своей системой показателей важно не увлечься количеством, а ограничиться разумным их числом. На первом этапе это очень сложно, но после нескольких циклов планирования и анализа индикаторы будут расставлены по видам, уровням и назначениям. Тогда на верхнем корпоративном уровне их будет не более 20–25. Автор предложил правило «10/80/10», следование которому позволит не только выделить ключевые показатели результативности и эффективности, но и не забыть о производственных параметрах. Топ-менеджмент должен будет концентрировать свое внимание на «10/10» ключевых показателях, выбор которых является очень непростым делом, а «80» производственных индикаторов предназначаются сотрудникам, связанным непосредственно с производством, работой с клиентами, продажами и сервисом.