Все жанры Все авторы
Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе - Юрий Лукаш

Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе

Страниц

100

Год

2014

'''''Книга посвящена важным аспектам создания команд, делегирования задач и развития доверия к подчиненным. Вместе с тем, она также освещает вопросы, связанные с разрешением трудовых споров с использованием досудебных механизмов и через судебные инстанции. Книга также обращает внимание на профилактику негативных проявлений в коллективе, анализ особенностей характеров людей и их классификацию по типам в зависимости от отношения к окружающим. Одной из основных тем, затрагиваемых в книге, является вопрос контроля за работниками фирмы и управления конфликтными ситуациями. В работе представлен анализ причин и составляющих производственных конфликтов, а также рекомендации по их профилактике. Особое внимание уделено стилям конфликтного поведения и эффективным методам воздействия на подчиненных с целью предотвращения конфликтов. Книга затрагивает вопросы развития и завершения конфликтов, регламентации деятельности персонала и стилей управления. Она также предлагает рекомендации по формированию эффективной системы внутреннего PR и рассматривает роль человеческого фактора в обеспечении безопасности бизнеса. Работа рассчитана на широкий круг читателей: предпринимателей, руководителей фирм и предприятий всех форм собственности, руководителей структурных подразделений, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и многих других. Она будет особенно полезной для тех, кто стремится эффективно контролировать своих подчиненных и управлять ими.'''''

Читать бесплатно онлайн Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе - Юрий Лукаш

1. Делегирование задач подчинённым

Компетентность руководителя во многом определяется его способностью делегировать – развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет – по большому счету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять именно за своих подчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этот барьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны, поскольку в России традиционно становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт», «исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Став руководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех, забывая о том, что теперь его задача заключается в другом – не продавать за своих подчиненных, а сделать так, чтобы они это делали лучше него. Решить такую задачу без делегирования невозможно, хотя оно, разумеется, требует времени и сил.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определенных задач.

Поскольку руководители больше всего любят передавать ответственность, а подчиненные больше любят принимать полномочия, отчего возникает конфликт интересов, задача при делегировании заключается в снижении риска возникновения такого конфликта, а также в управлении этим конфликтом в целях разрешения его с позитивным результатом. Иными словами, руководителю надо передать полномочия и ответственность, получив подчиненного, мотивированного на решение поставленной задачи.

Процесс делегирования делится на четыре основные фазы:

1) период до управленческого общения:

– формулировка цели;

– выбор объекта делегирования (исполнителя);

– анализ возможных сопротивлений со стороны исполнителя и путей их преодоления;

– выбор стиля управленческого общения;

2) собственно управленческое общение (коммуникация):

– установка контакта;

– формулировка задачи, мотивация с точки зрения интересов организации, обоснование выбора объекта делегирования;

– получение обратной связи (необходимо выяснить понимание задачи, степень мотивации, готовность обсуждать ресурсы;

– реакция на обратную связь и обсуждение ресурсов;

– обсуждение вида контроля и способы оценки результата;

– личностная мотивация;

3) завершение управленческого общения:

– выполнение работы и контроль;

4) оценка результатов и мотивация.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, что другие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время, а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся с поставленной задачей. Надо объяснить работнику, почему именно он выбран для решения данной задачи. Практика показывает, что чем конкретней и объективней дается обоснование выбора объекта делегирования, тем меньше сопротивления у подчиненного вызывает задача. Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, до того, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другими причинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам подчиненный начинает обсуждать, что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительная информация, поддержка других подразделений и пр.) – это уже половина успеха, сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственности за результат.

Вам может понравиться: