Все жанры Все авторы
Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - Дэн Хиз, Чип Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Страниц

95

Год

2015

Принятие решений – сложный процесс. Особенно сложно принимать правильные решения, так как наш мозг подвержен влиянию предубеждений, иррациональных соображений и сомнений. Иногда даже интуиция может нам помешать. Но как научиться делать выбор в лучших интересах, минуя стресс и не предаваясь своим страхам? Авторы этой книги предлагают простые и эффективные стратегии, которые помогут вам не только в бизнесе, но и во всех областях жизни. Для начала, приготовьтесь познакомиться с четырьмя врагами, которые влияют на наши решения, и опишут инструменты, позволяющие им противостоять. Книга представляет собой переработанное и расширенное издание, которое впервые выходит на русском языке. Добавил дополнительную информацию от себя: книга содержит много интересных примеров из жизни, практические упражнения и рекомендации экспертов в области принятия решений. В результате, вы научитесь выбирать оптимальные варианты развития событий, сохраняя спокойствие и уверенность в своих силах.

Читать бесплатно онлайн Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете - Дэн Хиз, Чип Хиз

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work


Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency


Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»


© Chip Heath and Dan Heath, 2013. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк


Искусство объяснять

Ли ЛеФевер


Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде – это лучший выбор, когда-либо сделанный нами


Введение

Шеннон, глава небольшой консалтинговой фирмы, теряется в догадках, нужно ли ей увольнять своего IT-директора, не сделавшего за прошлый год ни на йоту больше положенного минимума. И хотя его нельзя назвать вовсе бесталанным – Клайв довольно умен, быстро находит выгодные нестандартные решения при возникновении технических проблем, – он совсем лишен инициативы. Хуже того, его поведение оставляет желать лучшего: во время обсуждений он часто и порой весьма язвительно критикует идеи коллег.

Однако потеря IT-директора повлечет за собой пусть временные, но весьма ощутимые трудности, ведь он лучше других знает, как поддерживать клиентскую базу компании.

Что вы посоветуете Шеннон? Оставить ей Клайва или уволить?


СТОИТ ВАМ ВЕРНУТЬСЯ к тем мгновениям, когда вы обдумывали ситуацию с Клайвом, и вас поразит, насколько быстро у человека формируется собственное мнение. Большинство из нас сразу чувствует себя вправе давать советы. Вы можете порекомендовать Шеннон расстаться с Клайвом или, напротив, дать ему еще один шанс. Но в любом случае вряд ли вы ощутите даже малейшее замешательство.

Психолог Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование, посвященное формированию у людей спонтанных решений, не имеющих ничего общего со строгими рациональными суждениями экономистов, в своей захватывающей книге Thinking, Fast and Slow замечает: «В жизни вашего разума есть одна примечательная особенность: вы редко приходите в замешательство»[1]. Далее Канеман говорит о той легкости, с которой мы делаем свои выводы: «В нормальном состоянии ваш разум обладает интуитивными чувствами и мнениями почти обо всем, что вам встречается. Люди вам нравятся или не нравятся задолго до того, как вы достаточно о них узнаете; вы без особых причин доверяете или не доверяете незнакомцам; вы чувствуете, что дело будет успешным, не вдаваясь в его анализ»[2]{1}.

По мнению Канемана, человек склонен делать поспешные выводы, поскольку придает слишком большое значение доступной информации и упускает факты, не лежащие на поверхности. Для анализа этой склонности ученый использует следующую формулу: «Что ты видишь, то и есть»[3]. Воспользуемся «зрительной» аналогией Канемана и назовем данную тенденцию «эффектом прожектора» (сидя в театре, мы обычно концентрируем внимание на том, на что направлен свет сценического прожектора).

Пример эффекта прожектора – история с Клайвом. Мы легко довольствуемся минимальной информацией: он выполняет свои обязанности лишь от и до; не проявляет инициативы; у него отвратительные отношения с коллегами; похоже, босс собирается его уволить – и на основании вполне доступных фактов незамедлительно делаем свои умозаключения.

Вам может понравиться: