Сложные подчиненные. Практика российских руководителей

Жанр: Корпоративная культура / Лидерство / Менеджмент и кадры

Автор

Страниц

Год

2021

В каждой рабочей группе нередко встречаются сложные персонажи, которые препятствуют гармоничным взаимоотношениям, оказывают негативное влияние на общую эффективность и мешают достижению командных целей. Возникает желание просто уволить таких сотрудников, однако часто можно найти подход, который позволит превратить их в лояльных и производительных членов коллектива. Максим Батырев, автор книги "45 татуировок менеджера", решил исследовать и проанализировать опыт менеджеров из разных уголков страны. Он получил несколько тысяч кейсов и разделил их на несколько категорий. В итоге, пятнадцать наиболее интересных и полезных категорий были включены в эту книгу. Если вы являетесь менеджером любого уровня или специалистом по управлению персоналом, то эта книга, безусловно, будет весьма полезна для вас. Книга представляет собой уникальный исследовательский материал, основанный на реальных случаях из жизни бизнес-среды. В ней содержится множество практических советов и рекомендаций, которые помогут вам справиться с сложными сотрудниками и создать идеальную команду.

Читать бесплатно онлайн Сложные подчиненные. Практика российских руководителей - Максим Батырев

Иллюстрации предоставлены автором

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

⁂

Весьма важное предисловие

Профессор Фелпс из австралийского университета провел интересный опыт. В течение месяца он разбивал студентов на группы из четырех человек и поручал им за 45 минут решать управленческие задачки. Лучшая команда получала приз в 100 долларов.
Студенты не знали, что в некоторые группы подсаживали специальных людей, которые играли порученные им роли. «Безразличный» закидывал ноги на стол и погружался в свой телефон. «Ехидна» по ходу обсуждения делал саркастические замечания типа «Вы что, издеваетесь?» или «Вы, наверное, никогда раньше никем не руководили».
«Пессимист» выглядел так, будто вчера умерла его любимая кошка, и постоянно сомневался, что задача разрешима и что команда способна эту задачу решить.
Фелпс обнаружил следующее: даже когда остальные три участника были способными и мотивированными, неконструктивное поведение четвертого снижало эффективность всей группы на 30–40 %.
Получается, что эффективность команды больше зависит от того, есть ли в ней хоть один слабый участник, а не от того, сколько в ней сильных.
Вывод: задача руководителей и эйчаров состоит не в том, чтобы помогать сильным сотрудникам, а в том, чтобы избавляться от слабых. Сильные справятся сами, если слабые не будут разлагать окружающую среду.
СТАТЬЯ ИЗ ИНТЕРНЕТА. ПЕРВОИСТОЧНИК НЕ ОБНАРУЖЕН

Здравствуйте, мои дорогие друзья!

Именно так я обращаюсь ко всем своим клиентам, подписчикам, участникам мастер-классов и читателям книг.

Мне очень повезло, что все те люди, которые составляют мое окружение в последние годы, – это светлые и созидающие руководители. Уже больше ста пятидесяти тысяч человек знают о нашем сообществе, которое я называю менеджерским братством. Это объединение единомышленников-управленцев, у которых есть запрос на профессиональное развитие и которые меняют мир вокруг себя. Со многими из них мы общаемся, дружим и путешествуем в рамках «Комбат-туров». С немногими мы стали настоящими друзьями.

Однажды меня посетила мысль написать совместными усилиями книгу, в которой я бы опирался не только на свой опыт, но и на опыт других практиков – тех людей, которые ежедневно управляют своими коллективами, ведут свои компании к результатам и формируют из своих сотрудников команду мечты. Согласитесь, что ознакомиться с опытом успешных людей, которые уже прошли непростой путь руководителя и решили для себя многие задачи, всегда интересно.

И вот я выбрал тему для книги, которую вы держите в руках, и обратился ко всем, кто меня знает, с призывом: «Друзья, если на вашем управленческом пути вам встречался сложный сотрудник, который по разным причинам мешал вам творить и созидать, и вы своими управленческими решениями поставили его в такие условия, при которых он все-таки перешел на вашу сторону, напишите мне про свое решение – и я опубликую его в книге».

Я получил более 2000 историй.

Поверьте, это очень много.

К сожалению, большинство из них были следующего содержания: «Был у меня один сложный подчиненный (потом долгая история, как руководителю пили кровь)

Продолжить чтение

Вам может понравиться: