Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели - Николас Джонсон, Алекс Моазед

Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели

Страниц

85

Год

2019

Платформы, такие как Google, Snapchat, Tinder, Amazon и Uber, находятся в одной категории бизнес-моделей, которая приносит своим владельцам невероятную прибыль в последние десять лет. Чем же так особенны платформы? Они не создают просто продукты, а создают экосистему, которая облегчает запуск нового бизнеса и обеспечивает удобство взаимодействия между продавцами и покупателями.

Сегодня платформы захватывают интернетовскую сферу: Facebook акапарирует 25% всех посещений в глобальной сети, в то время как Google генерирует почти 40% интернет-трафика. Но все еще далеко не все осознают масштаб этого явления. В этой статье мы рассмотрим, как изменилась структура современного бизнеса, как это влияет на компании и как предприниматели и руководители могут адаптироваться и успешно процветать в новой экономической среде.

Давайте взглянем на первый пример - Google. Компания, начавшая как поисковая система, разрослась до такой степени, что сегодня является неотъемлемой частью нашей онлайн-жизни. Google не только предоставляет нам результаты поиска, но и предлагает широкий спектр услуг, включая электронную почту, карты, видеохостинг и многое другое. Это подтверждает идею о том, что платформы создают экосистему, в которой пользователи могут получить доступ к множеству сервисов в одном месте.

Snapchat, несмотря на свою молодость, также стал невероятно успешным примером платформы. Это мобильное приложение для обмена сообщениями и публикации фотографий, которое завоевало огромную популярность. Создавая новые функции и возможности, Snapchat привлекает постоянных пользователей, увеличивая приток трафика и показатели интереса.

Не обойдем стороной и Tinder, платформу знакомств, которая перевернула представление о поиске партнера. С помощью интеллектуального алгоритма и использования геолокации, Tinder позволяет пользователям находить потенциальных партнеров в своем районе. Это создает удобство взаимодействия и увеличивает вероятность успешного знакомства.

Amazon, крупнейшая онлайн-платформа продажи товаров, также не может быть проигнорирована. С момента своего основания, Amazon продолжает развиваться и расширяться, предлагая своим пользователям все больше возможностей и услуг. От доставки продуктов до видеостриминга, Amazon предлагает не только продукты, но и все необходимое для комфортной и удобной жизни.

Наконец, Uber, платформа по перевозке пассажиров, тоже заслуживает упоминания. Она смогла изменить путь, которым мы путешествуем, предоставив удобный способ вызвать автомобиль из любой части города всего лишь в несколько нажатий на смартфоне. Эта инновация и простота использования вкупе с надежностью делают Uber одним из лидеров в своей области.

Все эти примеры подтверждают неоспоримый успех платформ и их важность для современного бизнеса. Стоит отметить, что эта модель бизнеса требует от компаний гибкости и готовности адаптироваться к меняющимся требованиям рынка. Те, кто готов принять вызов и использовать потенциал платформ, смогут не только выжить, но и процветать в новом экономическом окружении.

Читать бесплатно онлайн Платформа. Практическое применение революционной бизнес-модели - Николас Джонсон, Алекс Моазед

Переводчик А. Соломина

Редактор Д. Сальникова

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректоры С. Чупахина, Ю. Староверова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художественное оформление и макет Ю. Буга


© Alex Moazed, Nicholas L. Johnson, 2016

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2019


Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

* * *

Пролог

Горящая платформа

В феврале 2011 года у Nokia возникла проблема. Когда-то компания была бесспорным лидером в области мобильных технологий и считалась наиболее успешным производителем телефонных трубок. Но теперь не могла выдерживать конкуренцию и стремительно сдавала позиции.

В 2007-м Apple представила iPhone, а в 2008-м Google вывела на рынок Android – и правила игры изменились. Эти платформы по созданию софта процветали в мире, который совсем недавно был сосредоточен только на «железе». Nokia было еще очень далеко до перехода на эту стадию. Ее операционная система Symbian устарела, разработка софта для нее становилась слишком трудозатратной, а операционная система следующего поколения, MeeGo, до сих пор не была готова к выходу в свет.

Как же быстро все изменилось – за одно поколение. Совсем недавно финский конгломерат Nokia боролся за выживание, производя самые разные товары – от пиломатериалов до шин. Но в конце 1980-х и начале 1990-х годов компания реализовала стратегию, которую позже Американская ассоциация менеджмента включила в список «50 лучших управленческих решений» в истории: им удалось успешно переключиться на производство средств мобильной связи. Так что и в начале XXI века многие небезосновательно надеялись, что Nokia удастся совершить еще одно волшебное превращение.

В сентябре 2010 года компания пригласила бывшего менеджера Microsoft, Стивена Элопа, занять должность генерального директора. Перед ним поставили непростую задачу – в корне изменить бизнес.

Элопу тут же пришлось принимать очень важное решение: продолжать ли Nokia разработку операционной системы следующего поколения? Или лучше отказаться от этой затеи и присоединиться к более успешному конкуренту? В январе 2011 года руководство Nokia склонялось к первому варианту, однако на одном рабочем совещании Элопу пришлось принять противоположное решение. На этом совещании Джо Харлоу, глава отделения по разработке Symbian, сообщил, что MeeGo все еще «не созрела», а Symbian не позволит компании достаточно долго продержаться на плаву. О том, чтобы использовать контролируемую Apple систему iOS, никто даже не думал; оставалось выбирать между зарождающейся Windows Phone и Android.