Инвестиции в странах БРИК. Оценка риска и корпоративного управления в Бразилии, России, Индии и Китае

Издано при содействии «Стэндард энд Пурс Интернэшнл Сервисез, Инк.»

Перевод И. Евстигнеева

Редактор В. Ионов

Руководитель проекта А. Деркач

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

© Mc Graw-Hill, Inc., 2010

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишерз», 2010

Инвестиции в странах БРИК: Оценка риска и корпоративного управления в Бразилии, России, Индии и Китае / Под ред. С. Бородиной и О. Швыркова при участии Ж.-К. Буи; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишерз, 2010.

ISBN 978-5-9614-2675-5

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Эффективное корпоративное управление стоит на двух китах: во-первых, совет директоров должен обеспечить успешное стратегическое руководство бизнесом и управление рисками, и, во-вторых, совет директоров должен быть подотчетен акционерам. Хорошо управляемые компании лучше позиционированы, чтобы в долгосрочной перспективе создавать стоимость для инвесторов, гарантировать занятость своих сотрудников, быть надежными партнерами для потребителей и поставщиков и, таким образом, содействовать повышению благосостояния общества в целом.

Масса академических исследований посвящена тому, способствует ли корпоративное управление созданию стоимости и каким образом, но выводы такого анализа представляют собой не более чем здравый смысл. Разве можно ожидать, что совет директоров будет принимать плохие стратегические решения и пренебрегать управлением рисками? Конечно же, нет. Очевидно, что это верный путь к краху, а не к успеху.

Вопрос скорее в том, что именно должны делать советы директоров, чтобы воплотить в жизнь эти базовые принципы. Иногда подходы к корпоративному управлению могут показаться слишком директивными – почти некой формой альтернативного регулирования. Корпоративное управление, навязываемое извне подобным образом, имеет мало шансов на успех, поскольку советы директоров не понимают, зачем это нужно. Высокий уровень корпоративного управления возможен лишь в том случае, если инициатива исходит от самих членов советов директоров, осознающих, какие преимущества он несет для их компаний.

Акционеры также должны играть активную роль, поскольку подотчетность перед ними заставляет советы директоров двигаться в верном направлении. В отсутствие подотчетности руководство получает возможность делать все, что захочет, в том числе действовать в собственных узких интересах, а не интересах компании в целом.

Это верно для любых рынков. Ошибки корпоративного управления могут обходиться нам очень дорого. Возьмите недавний финансовый кризис, крах компании Enron и другие корпоративные скандалы начала прошлого десятилетия или азиатский финансовый кризис 1997 г. Все они имеют одни истоки – низкое качество корпоративного управления. Компании принимали плохие решения, использовали ошибочные модели ведения бизнеса, не могли понять последствий забалансовых операций или высокорискованной политики заимствования, влекущей значительные валютные риски. Результатом для многих компаний стал крах, обернувшийся весомыми финансовыми потерями для акционеров и сотрудников, унижением и бесчестием для руководства.